L'opinion de Phillip Crawley sur les rapports Where NEWS?

Ceux qui, au cours de cette sombre période où les journaux tombent comme des mouches aux États-Unis, sont à la recherche de propos optimistes sur l’avenir de la presse, peuvent trouver quelque réconfort dans les deux rapports sur la stratégie écrits par Horst Pirker et son équipe.

Des deux rapports, j'ai préféré celui sur la stratégie multimédia, multisupport et multi-plateforme que celui du modèle hybride qui ressemble à un scénario que l’on pourrait intituler « un pied dans la tombe » pour les quotidiens payants. C’est la vie, mais pas telle que nous aimerions la mémoriser.

Sur un marché où le manque de revenus – pour tous les supports médias : télévision, radio, produits imprimés et en ligne – est le dénominateur commun, je ne vois pas l’avantage de laisser tomber une des sources de revenus. Même avec les chiffres de diffusion réduits que l’on connaît aujourd’hui en Europe et aux États-Unis, les revenus provenant des exemplaires vendus sont bien plus élevés que ceux provenant des produits en ligne des journaux.

Beaucoup de journaux d’Amérique du Nord ont hésité à majorer leurs prix, que ce soit pour la vente au numéro ou les abonnements, ils ont donc moins à perdre. Offrir à vos lecteurs potentiels votre journal pour 1 dollar par semaine, non seulement fait preuve de désespoir, mais aussi saborde le marché pour tous les autres. Les tabloïds à 50 cents l’unité, bien en dessous des coûts de production et de distribution, ainsi que les abonnements à l’essai donnés pratiquement pour rien ne font que retarder le moment d’en faire des gratuits.

Il est intéressant de noter que la diffusion du Globe and Mail a doublé en huit ans. Il y a huit ans, le National Post avait provoqué une baisse des prix dans tout le Canada à cause de la politique de discount engagée par Conrad Black, une erreur stupide qui a contribué aux énormes pertes dont souffre toujours le Post. Cette stratégie une fois passée, le Globe a pu reprendre ses prix majorés et recouvrer ses revenus issus de la diffusion.

Aucun des six cas mentionnés dans le rapport sur la stratégie hybride n’a apporté la preuve convaincante qu’il ne s’agisse pas du dernier essai avant le dernier souffle pour retenir une fraction des revenus issus de la diffusion et la crédibilité qui va de pair avec un journal payant.

Ayant travaillé à Hong Kong pendant cinq ans comme journaliste au South China Morning Post à l’époque où il appartenait à Rupert Murdoch, je n’ai pas confiance dans la proclamation – non vérifiée bien sûr – du Standard, à savoir qu’il a finalement trouvé un modèle économique prospère après 60 années d’essais et d’échecs. Et ce cas est le plus positif parmi les six cas hybrides examinés par l’équipe de Horst Pirker.

La stratégie des 3 M – multimédia, multisupports et multi-plateformes – est une analyse saine, quoique théorique, de ce qui peut fonctionner pour les journaux, au sens large de ce mot trop restrictif. Ma mise en garde cependant est que cette stratégie dépasse les capacités de beaucoup de petits journaux. Seuls de gros groupes qui possèdent les ressources pour la distribution d’un contenu de qualité par le biais de multiples plates-formes peuvent se permettre de jouer à ce jeu-là.

Avant que le Globe and Mail – appartenant en partie à la famille Thomson de Toronto, qui a racheté Reuters pour créer Thomson Reuters – ne puisse progresser dans sa stratégie numérique, d’importants investissements en capital ont été nécessaires pour fournir la structure informatique permettant à nos 350 journalistes d’alimenter en articles notre pléthore de sites Web tout en étant simultanément au service des produits imprimés.
Les rédactions intégrées existent depuis 10 ans en Amérique du Nord, mais elles ne sont pas la panacée en matière de succès commercial. Quelques-uns des grands quotidiens américains qui ont adopté ce modèle ont été victimes de la perte soudaine des recettes publicitaires aggravée par les problèmes des propriétaires qui ont absorbé des ressources en rédaction.

Pour moi il n’y a pas de doute : la fourniture personnalisée 24h/24 et 7j/7 d’un contenu de qualité est la meilleure solution pour un avenir durable. Le rapport n’est cependant pas allé jusqu’à aborder la question de la rentabilité pour les survivants, qui doivent financer une grande salle de rédaction remplie d’éminents journalistes au service des multiples besoins de l’audience cible.
Beaucoup d’éditeurs au Canada et aux États-Unis ont sacrifié déjà la qualité éditoriale dans leur orgie de réduction des coûts qui a démarré l’année dernière. Il suffit de regarder les faibles et minces produits qui ne font plus rien pour impressionner lecteurs et annonceurs.
Horst Pirker et son équipe continuent sur une analyse des revenus qui pourraient éventuellement provenir de cette stratégie des 3 M dans un environnement économique normal.

Il est certes intéressant de considérer quelques bonnes vieilles « vérités » et de se demander si elles ont encore un sens, mais il est encore plus pertinent de demander combien parmi ceux qui réussiront à traverser cette crise auront assez de confiance et de capital pour investir dans la stratégie des 3M.

Les auteurs rappellent par exemple qu’il y a presque 50 ans Theodore Levitt avait avancé la thèse suivante : C’est la vision trop étroite que les chemins de fer avaient de leur marché qui leur a fait perdre du terrain au profit de leurs concurrents, l’industrie des transports automobiles ou aéronautiques. Les journaux commettent-ils la même erreur ? Seulement si les propriétaires et directeurs se sont endormis à la barre.

Le message le plus encourageant à retenir de ces deux papiers : Ne rejetez pas la faute sur l’économie quand vous pouvez faire quelque chose vous-même. Et nous pouvons encore faire quelque chose nous-mêmes.

Page first published: 07.04.2009