John Tabor über Nischenmärkte und Innovationen

John Tabor, Herausgeber der Seacoast Media Group in New Hampshire, USA, erläutert im Folgenden, wie die regionale Zeitungsgruppe mit innovativen Ansätzen und Nischenmarktprodukten neue Werbekunden erreicht.

Seit Juli 2007 haben wir kostenlose Tageszeitungen mit dem Titel „Beachcomber“ für unsere Strandgemeinden lanciert (Einnahmen: 7000 US-$ pro Woche in der Sommersaison, Gewinnspanne: 16%), ein suchbares Verzeichnis der Restaurants in diesem Raum mit Bewertungen und Berichten über geplante gastronomische Vorhaben (65.000 US-$, Gewinnspanne 40%) sowie den Verkauf von Google AdWords-Anzeigen (204.000 US-$, Gewinnspanne 50%). Alle drei Produkte bedienen neue Werbekunden: Gratiszeitungen der Beachcomber-Reihe – ca. 70% Neukunden; Restaurant-Website – ca. 50% Neukunden; Google AdWords – 60% Neukunden.

Was das Eruieren von lukrativen Nischenmärkten betrifft, die von Zeitungen bedient werden können, gibt es verschiedene Methoden. Zum einen nutzen wir eine Datenbank, in der die Werbeinvestitionen in unserem Markt nach Kategorien aufgeschlüsselt sind. Wir – wie auch die meisten Zeitungen – werden erhebliche unerschlossene Werbepotenziale in Kategorien entdecken, in denen wir nur über sehr geringe Marktanteile verfügen: saisonale Geschäfte, Restaurants, Rechts- und Finanzdienste, medizinische Versorgung, kosmetische Zahnmedizin/Chirurgie etc. Bereiche, in denen wir einen geringen Marktanteil haben, bieten uns Gelegenheit, neue Produkte zu kreieren. Haben wir ungenutzte Werbenischen ermittelt, stellen wir Mitarbeiterteams zusammen, die die betreffenden Kunden einzig und allein zu dem Zweck aufsuchen, deren Bedürfnisse zu erkunden. Wir stellen ihnen Fragen wie: „Wie vermarkten Sie Ihr Geschäft?“, „Wie gewinnen Sie neue Kunden?“, „Was lässt Sie nachts nicht schlafen, wenn Sie versuchen, neue Kunden anzuwerben?“, „Wie würde das ideale Produkt zur Gewinnung neuer Kunden aussehen?“ und so weiter.

Die Zeit, die wir für neue Produkte und Innovationen aufwenden, registrieren wir als prozentualen Anteil am Managementaufwand. Unser Ziel ist es, hier eine Steigerung um 20% bis 30% zu erzielen. Außerdem registrieren wir die zahlenmäßige Entwicklung unserer gesamten Leser- bzw. Nutzerschaft. Da die Printauflage rückläufig ist, streben wir an, diesen Verlust durch Online-Communitys und neue kostenlose Publikationen zu kompensieren, mit denen wir unser Publikum erweitern können. In der gegenwärtigen Situation stellen wir fest, dass wir Ressourcen im Kernbereich kappen müssen, um Zeit, Geld und Mitarbeiter für neue Produkte freizusetzen. Es ist nicht einfach, aber wir müssen „schrumpfen um zu wachsen“. Eine von unserer Zeitungsgruppe (der zur Dow Jones/News Corporation gehörenden Ottawa Newspapers-Gruppe) praktizierte Methode besteht darin, ein Kernbudget für den bestehenden Betrieb und ein Overlay-Budget zu erstellen. Das Kernbudget weist rückläufige Einnahmen entsprechend der Einnahmenentwicklung der letzten beiden Jahre aus. Darüber hinaus berücksichtigt es die Personalentwicklung im Hinblick auf die geringeren Einnahmen. Das Overlay-Budget weist zusätzliche Einsparungsinitiativen und neue Einnahmen aus. Somit können wir einen Stammmitarbeiter aus dem Kernbudget herausnehmen und dem Overlay-Budget zuweisen. Die beiden Budgets bilden zusammen ein Gesamtbudget, aber Einnahmen, die durch neue Produkte erzielt werden, können wir dem Overlay-Budget gutschreiben. Indem wir Mitarbeiter aus dem Kernbereich in den Overlay transferieren, geben wir ihnen eine Zukunft, die sich auf neue Produkte gründet.

Unser nächstes Innovationsprojekt bei der Seacoast Media Group wird der Ausbau unserer Internet-Marketing-Dienste sein. Wir haben derzeit 40 Google AdWords-Kunden und erstellen Landing-Pages sowie Reports, die täglich mit den Kennzahlen der gesamten Kampagne aktualisiert werden: Anzahl der Ad Impressions für die betreffende Anzeige, Anzahl der Click-Throughs auf die Landing-Page und Konvertierungen in Leads oder Verkäufe über die Landing-Page. Dies dürfte ab Februar 2009 zu den Einnahmen beitragen. Unsere Pilot-Landing-Pages haben sich für unsere Kunden bislang hervorragend bewährt. Eine weitere Innovation wird der Aufbau einer Sparte für kundenspezifische Publikationen sein. Diese Geschäftseinheit wird große regionale Werbekunden und Institutionen ansprechen, wie beispielsweise Banken und Krankenhäuser, und für sie kundenspezifische Publikationen entwickeln. Das könnte eine einmalige Publikation im Magazinformat über einen neuen Dienstleistungsbereich eines Hospitals sein, die an alle Einwohner in der Umgegend versandt wird, oder ein farbenfrohes Tabloidprodukt, das die Geschichte und Leistungsmerkmale eines größeren Urlaubshotels präsentiert und von uns an Autobahnraststätten, in Restaurants und an öffentlichen Stränden verteilt wird.

Page first published: 11.12.2008