Interview de Rich Wellins

IFRA : Quels sont les principaux résultats de votre récente étude sur les dirigeants ?


Rich Wellins : Tout d’abord, la confiance dans les cadres dirigeants est au plus bas. Tous les deux ans, nous étudions près de 1000 sociétés. Notre dernière enquête, Leadership Forecast 2008-2009, a révélé que la confiance dans les dirigeants de nos sociétés et leur capacité à les aider à atteindre leurs objectifs commerciaux actuels et futurs n’avait jamais été aussi faible. Moins de 40 % des sociétés ont une confiance absolue dans les compétences de leurs dirigeants.

Cette étude a également montré que le repérage et la formation de nos futurs leaders laissaient à désirer. Seuls 40 % environ des dirigeants sont satisfaits de la formation qu’ils reçoivent au sein de leur entreprise. Moins de la moitié des entreprises ont un dispositif leur permettant de repérer leurs futures élites. La confiance est donc faible, mais ce que nous faisons pour la restaurer ne semble pas très efficace non plus. À travers le monde, des milliards de dollars sont dépensés pour former les dirigeants actuels et à venir. C’est un peu décevant.

En ce qui concerne la situation économique en particulier, nous avons réalisé une autre enquête visant à définir un profil des qualités que tout dirigeant et cadre senior doit présenter pour diriger son entreprise en temps de crise. Nous avons dégagé certaines compétences et certains aspects qui nous semblent fondamentaux en période de récession comme la capacité à prendre des décisions, à comprendre ce que ressent le personnel et à changer ainsi que la souplesse. Nous avons comparé les données d’évaluation de plus de 3000 leaders à travers le monde et découvert que moins de 50 % d’entre eux avaient les qualités, les compétences et la personnalité requises pour gérer une crise.

IFRA : Pour quel type d’entreprise les dirigeants que vous avez étudiés travaillent-ils ? Quelle est leur taille ?


Rich Wellins : Les 3000 leaders de cette dernière enquête provenaient de toutes sortes d’entreprises à travers le monde dont au moins une entreprise de presse. Les autres résultats que j’ai mentionnés plus haut proviennent de notre enquête Leadershiup Forecast qui a porté sur 1000 sociétés – petites, grandes et moyennes – dans environ 13 pays.

IFRA : Que doivent faire ces entreprises, d’après vous, pour changer ?


Rich Wellins : Je pense que les présidents-directeurs généraux doivent prendre la gestion des talents beaucoup plus au sérieux dans leurs entreprises. Soixante-quinze pour cent des PDG que nous avons interrogés dans le cadre d’une autre étude que nous avons réalisée avec le journal The Economist considèrent le manque de talents de direction comme un défi important, un obstacle fondamental à la croissance de leur entreprise. Or si l’on regarde toutes ces données, on constate qu’il n’y a pas de soutien actif des leaders.

Que doivent donc faire les sociétés ? Que doivent faire les PDG en particulier ? Je pense qu’ils doivent prendre la gestion des talents plus au sérieux. Qu’est-ce que cela signifie ? Comment cela se traduit-il ? Cela signifie qu’en collaboration avec leur service de ressources humaines et des professionnels de la gestion des talents, ils doivent élaborer des programmes de gestion des talents à long terme pour les personnes clés de leur entreprise et les intégrer au processus de planification stratégique. Cela n’a rien à voir avec la planification stratégique, mais y est intégré.

Aucun plan économique ou stratégique ne devrait être élaboré et ni aucun changement du modèle économique envisagé sans se poser simultanément les questions suivantes : « De quels talents avons-nous besoin pour le réaliser ? Les avons-nous ? Si nous ne les avons pas, que faut-il faire pour les obtenir et les développer ? »

Dans les bonnes sociétés, les PDG s’investissent beaucoup : ils passent parfois de 50 à 60 % de leur temps à accompagner et former leurs subordonnés. Dans les sociétés qui ne s’en sortent pas aussi bien, les PDG et les autres dirigeants senior passent moins de 25 % de leur temps à développer les talents.

Je pense que nous devons attacher beaucoup plus d’importance à ce que j’appellerais la « due diligence » managériale (vérification préalable). Au cours des cinq à huit années écoulées, le taux de renouvellement des PDG n’a jamais été aussi élevé. Jusqu’à 300 %. C’est considérable. Cela a amené un magazine à qualifier les PDG de travailleurs temporaires les plus en vue. Mais ils ne sont pas les seuls. Nous n’appliquons pas les décisions que nous prenons au sujet des leaders de nos sociétés pour les promouvoir, les placer à des postes qui leur conviennent et utiliser leurs talents. Nous consacrons à ces décisions moins d’un dixième du temps, de l’énergie et des moyens que nous accordons aux autres décisions commerciales.

Un mauvais leader peut coûter cher, très cher, à une entreprise, surtout s’il occupe un poste à très haute responsabilité. De nombreuses sociétés ne prennent pas le processus de sélection des candidats à l’avancement au sérieux. Ils doivent joindre le geste à la parole et, en temps de crise, ce n’est pas facile.

Même si on en constate moins en temps de crise que lors d’une récession, des coupes sombres sont quand même effectuées dans les programmes de développement des cadres supérieurs. Il n’est pas question ici de licenciements. Dans une certaine mesure, il n’est pas possible de poursuivre ses activités avec le même nombre de gens d’une manière générale, même si la situation varie d’un pays à l’autre, lorsque les affaires vont mal. Il faut donc réduire la masse salariale d’une façon ou d’une autre. Mais il est question ici du maintien des programmes de développement des talents afin que l’entreprise soit bien armée lorsque la situation économique s’améliorera. Je conseillerais donc aux PDG d’être prudents au cours des 18 à 24 prochains mois et de bien réfléchir à ce qu’ils suppriment en matière de développement des talents car cela se retournera contre eux dans les années à venir.

IFRA : Quelles sont les principales caractéristiques du profil de leader que vous avez défini ?


Rich Wellins : Le profil de leader que nous avons spécialement défini pour faire face à une crise présente, à mon avis, plusieurs caractéristiques clés. Il existe bien entendu des profils généraux qui portent sur la capacité à prendre des décisions stratégiques ainsi qu’à informer et à rallier les gens à une vision. L’intelligence émotionnelle, le discernement et la capacité à prendre des décisions sont des caractéristiques standard. Mais ce que nous recherchions chez un leader en temps de crise, c’était des caractéristiques spéciales, c’est-à-dire un mélange de savoir-faire et de traits de caractère car, souvent, ce n’est pas nécessairement le manque de compétence, mais leur personnalité qui les fait échouer. Il faut donc combiner les deux.

Nous avons dégagé plusieurs défauts pouvant être à l’origine d’un échec.

Le premier est l’indécision. Un grand nombre de leaders ont des difficultés à prendre des décisions impopulaires. En temps de crise, il peut être fatal de reporter à plus tard des décisions nécessaires. En période de prospérité, il est possible que cette indécision n’ait pas de répercussions immédiates. Mais si, en cas de crise, vous ne prenez pas rapidement de décisions sensées, si vous avez peur de les prendre, cela pose problème.

Le second est l’arrogance ou le détachement : les dirigeants se replient sur eux-mêmes et gardent leurs distances. On dit qu’un bon leader doit diriger à la fois d’en haut et d’en bas. Il faut faire les deux et je pense qu’en temps de crise, il est plus important de diriger d’en bas ou, du moins, d’y consacrer plus de temps. Vous devez donc davantage suivre ce qui se passe dans votre entreprise d’un point de vue émotionnel. Les gens attendent de vous de la communication, de l’assurance. Ils veulent être sûrs que vous pouvez les leur donner.

De nombreux leaders ont beaucoup de difficultés à gérer la situation provoquée par les licenciements et leur personnel a l’impression qu’ils sont insensibles à ce qui leur arrive. C’est donc probablement le deuxième défaut le plus important des leaders actuels.

Le troisième est l’obstination qui est le contraire de l’indécision. C’est le défaut le plus fréquent. 57 % des cadres dirigeants que nous avons étudiés ont tendance à s’entêter. On entend par obstination le fait de refuser tout changement sous prétexte que ce qui a marché par le passé marchera à l’avenir. Cette attitude nous semble problématique.

Un tiers des dirigeants ont tendance à être pessimistes en temps de crise. D’autres sont des « durs ». Près de la moitié des leaders n’ont pas recours à l’intelligence émotionnelle. C’est surtout le cas des cadres supérieurs. Plus ils sont stressés, plus ils montrent leurs mauvais côtés. Un dur est quelqu’un qui ne fait pas preuve d’intelligence émotionnelle, ne sait pas s’y prendre avec son personnel et le traite durement. Ce comportement apparaît parfois au grand jour lorsque les affaires vont mal et c’est un défaut qui peut se solder par un échec. Il y a aussi ceux qui agissent au petit bonheur la chance. Quarante trois pour cent des leaders tentent tant de choses nouvelles et différentes en temps de crise qu’ils s’éparpillent et perdent tout sens de ce qui est important.

Interview menée par Brian Veseling, rédacteur senior de la division « Rédaction, publicité et management d’entreprise » à l’IFRA.

Page first published: 08.05.2009