Les défis de la convergence en 2008 et au-delà

Dietmar Schantin est le directeur d’IFRA Newsplex. Une version plus concise de ce texte a été publiée dans l’édition de janvier 2008 d’IFRA Magazine à la page 29.

En 2006 et 2007, beaucoup de choses ont changé dans les rédactions du monde entier. Après des années de réflexions et de discussions autour du « challenge numérique », les secteurs en ligne, mobile, audio, vidéo et des communautés ont finalement été pris au sérieux par de nombreux éditeurs et journalistes du monde entier.

Dans certaines régions du monde, c’est déjà le cas depuis plus longtemps, par exemple dans certaines parties des États-Unis, au Royaume-Uni, en Scandinavie ou en Asie, et la tendance s’est propagée un peu plus tard dans d’autres régions. Néanmoins, des mesures concrètes ont finalement été prises et des stratégies plurimédias avec des produits et services utilisant à la fois les supports disponibles et de nouveaux formats ont été formulées puis développées, bien que de manière parfois peu exhaustive.

Les nouvelles stratégies mènent à des offres de journaux certes nouvelles mais atypiques telles que la WebTV, le podcasting, les communautés, les réseaux sociaux et les services mobiles. En regardant par exemple ce qui se passe en Allemagne, on peut observer une hausse radicale des offres numériques, avec de nouveaux formats sur des sites Web et des dossiers de fond de l’édition imprimée.

En Allemagne toujours, la quantité de contenus vidéos et d’offres podcast a doublé par rapport à 2006, avec des statistiques des articles les plus lus apparaissant sur quatre fois plus de sites qu’en 2006. Welt Kompakt propose maintenant ce qu’on appelle des codes de « Quick-Response » (réponse rapide) dans le journal qui permettent au lecteur de se rendre directement vers les articles du site Web via leurs mobiles en prenant tout simplement une photo du code publié dans le journal.

Au niveau interne, le développement côté produit a requis d’importants changements en termes de mentalité et d’organisation, ainsi qu’une nouvelle infrastructure et de nouvelles technologies et compétences.

La disposition physique des salles de rédaction a été modifiée, des spécialistes des nouveaux médias et médias numériques ont été embauchés, de nouveaux systèmes supportant l’édition multimédia ont été achetés et l’équipe de la rédaction imprimée a reçu une formation lui permettant de fournir une certaine qualité de contenus au-delà de l’imprimé.

En Europe, le Telegraph Media Group est devenu la référence des sociétés de médias intégrées et ce, non seulement pour les journaux britanniques mais aussi pour les éditeurs internationaux. Le Financial Times U.K. a considérablement rapproché l’imprimé et le numérique et produit actuellement des contenus vidéos pour son audience cible.

En Australie, le groupe Fairfax, avec le Sydney Morning Herald et The Age à Melbourne, a présenté son concept de salle de rédaction plurimédia et l’Axel Springer Verlag en Allemagne a même intégré non seulement plusieurs médias mais également trois différents titres dans une seule rédaction.

Le groupe Gannett aux États-Unis a initié une réorganisation à l’échelle du groupe et en Afrique du Sud, le Sunday Herald a également présenté sa nouvelle rédaction qui travaille avec différents supports médias.

Les quotidiens régionaux et locaux ont aussi été très actifs : un exemple pour l’Europe est le groupe Northcliffe Media au Royaume-Uni qui a cette année lancé la réorganisation des trois premiers titres, qui prévoient tous de migrer vers une activité d’édition multimédia.

Le Manchester Evening News, l’une des premières rédactions du Royaume-Uni à avoir adopté le multimédia, a récemment déménagé vers un nouveau bâtiment pour pouvoir gérer à la fois le journal et son site Web, en plus d’une nouvelle chaîne de télévision. En Allemagne, le Koelner Stadtanzeiger et le Suedkurier sont étroitement connectés en ligne avec leur activité imprimée et ont élargi leur offre de produits.

Il existe aussi beaucoup d’autres exemples dans le monde qui montrent clairement que ce développement se poursuivra. Davantage d’éditeurs et de journalistes réaliseront que refuser d’implémenter des changements substantiels n’est pas une solution et qu’adopter les médias numériques représente une immense opportunité pour le journalisme et leurs rédactions.

Pour ceux qui ont déjà franchi un premier pas et changé leur manière de penser et de travailler dans la rédaction, 2008 présente beaucoup de défis à relever mais offre aussi beaucoup d’opportunités.

Tout d’abord, la qualité journalistique et des contenus dans les médias numériques deviendra de plus en plus importante. L’audience n’accepte que temporairement une mauvaise qualité et ne pardonne qu’aux débutants quelques maladresses. Maintenant, après la phase d’expérimentation (en particulier avec l’audio et la vidéo), il est temps de rappeler les normes de qualité qui font que les produits éditoriaux de journaux diffèrent des autres médias.

En vidéo par exemple, une mauvaise sélection de thèmes pertinents et une mauvaise intégration avec les contenus imprimés et en ligne ainsi qu’une mauvaise qualité de tournage, une mauvaise grammaire visuelle, un mauvais enregistrement et une mauvaise production peuvent à terme mettre en danger la réputation éditoriale et la marque du journal.

Il ne s’agit pas d’avoir des documents audio et vidéo techniquement parfaits pour atteindre une qualité de diffusion finale haut de gamme. Ce qui compte, c’est de trouver les bonnes informations et le bon angle, et l’article imprimé peut être enrichi par l’audio et la vidéo, en plus des illustrations dans le journal et sur le Web. Si bien sûr une société de presse propose de la télévision plutôt que de la vidéo sur son site Web, alors certaines normes de qualité s’appliquent naturellement en termes de qualité de la présentation et de la production.

La seconde priorité doit être la monétisation des offres éditoriales plurimédias. Il est impératif que les unités commerciales adhèrent totalement au nouveau monde des opportunités imprimées et numériques, en particulier parce que.

Bien entendu, les principaux revenus publicitaires continueront à provenir, dans un avenir prévisible, de l’édition imprimée – aucun doute là-dessus. Mais cela ne veut pas dire nécessairement dire que les plateformes numériques doivent être négligées.

Ce n’est pas uniquement pour l’information elle-même que les audiences/consommateurs passent davantage de temps dans l’espace numérique. C’est aussi pour les dossiers de fond, le multimédia, la socialisation et l’organisation de leur style de vie et c’est donc là que les annonceurs doivent se placer.

Si le journal ne réussit pas à proposer une offre attrayante à travers les supports imprimés et numériques, alors surgira le danger que les annonceurs ne perçoivent plus le journal comme un partenaire publicitaire compétent.

Cela signifie de prendre des responsabilités en créant des campagnes intelligentes et en concevant des offres de communication innovantes avec une bonne compréhension des besoins du consommateur et en utilisant tout le portefeuille des possibilités imprimées et numériques permettant d’augmenter la valeur des produits pour l’annonceur.

La troisième priorité est la gestion de la performance stratégique de la totalité du personnel des sociétés d’édition. Les changements ont exercé et continueront d’exercer une énorme pression sur les gens. Plus d’incertitudes, de nouvelles exigences de flexibilité et de compétences, de nouveaux postes, de nouvelles responsabilités et de nouvelles méthodes de travail exigent de la direction un soutien sans faille à son personnel.

Malheureusement, l’importance de cet aspect du management est encore sous-estimée et donc très souvent sous-développée. Les éditeurs qui sont encore dans la phase de restructuration doivent faire comprendre à leurs employés pourquoi ce changement est important et dans quelle direction il ira, tout en essayant de générer une perception positive de ce changement.

Les éditeurs qui ont déjà commencé à implémenter de nouveaux produits, services, flux de travail, structures et technologies doivent vérifier si leur personnel est suffisamment bien formé pour produire les produits et services au niveau de qualité requis.

La concentration sur les normes de qualité, la création de revenus à partir des nouveaux produits et services et faire en sorte que les gens réussissent à fournir rapidement la qualité requise pour créer ces revenus sont trois défis – étroitement imbriqués les uns dans les autres – qui doivent être relevés en 2008 et au-delà.

Page first published: 10.12.2007