Opiniones de Christopher Bisco, director gerente de edición

Christopher Bisco se incorporó al grupo Cumbrian Newspapers, en Carlisle, en 2001. Antes de eso, trabajó para Portsmouth & Sunderland Newspaper plc (sociedad que fue adquirida en 1999 por Johnston Press). Bisco es especialista en empresariales y marketing, y ha formado parte de los equipos de gestión de marca de Cadbury Schweppes y Unilever. A finales de los 70, abandonó Unilever para trabajar como consultor de gestión en KPMG, empresa que dejó en 1983 para unirse a PSN plc.

Nuevas señales de cambio

Los resultados de la encuesta realizada por Ifra me han llevado a sacar las conclusiones que expongo a continuación. Sin embargo, no me he limitado a mirar la situación actual de la industria, sino que he retrocedido en el tiempo para establecer cierta comparación con lo que dije en comentarios pasados, difundidos en la edición de enero de 1997 de newspaper techniques y en las conferencia ‘Beyond the Printed Word’ aquel mismo año.
Ahora me pregunto si los nuevos medios han evolucionado en los últimos diez años como yo esperaba o si se ha seguido un modelo distinto. ¿Acaso ha habido sorpresas destacadas?
1997

En 1997, yo trabajaba en Portsmouth & Sunderland Newspaper plc: dirigía operaciones pioneras de gran éxito en el mundo de los nuevos medios, como una de las primeras páginas web de un periódico, audiotexto y una campaña de teletexto.
Yo promocionaba una estrategia integral en la que fuertes marcas de periódicos se liberaban de las ataduras de la tradición impresa para abrirse a los nuevos medios, que utilizaban como nuevas rutas hacia el mercado. Esto significaba que podíamos aprovechar el potencial de nuestra marca y los contactos con nuestros clientes, ofreciéndoles nuevos servicios. Pensaba que debíamos integrar operaciones en la corriente de nuestros negocios que nos concedieran acceso a economías de gran escala y que, a su vez, nos permitieran aventajar a nuestros competidores, tan enfrascados en sus negocios de nuevos medios.
Yo dije entonces que esta estrategia nos pondría en la mejor posición para abrir nuestros negocios poco a poco a los nuevos medios, sin desatender nuestras audiencias y las ganancias de los clasificados –nuestra base económica, a fin de cuentas -.
Pensaba que, aunque nuestros márgenes de negocios se vieran afectados por la nueva competencia (especialmente en torno a los clasificados), teníamos que reunir todas nuestras fuerzas para adoptar un modelo multimedia.
La clave era que las rutas nuevas al mercado nos brindarían oportunidades para engrosar nuestras audiencias y desarrollar nuevos servicios de publicidad.
Se trataba de una postura muy radical en 1997, que suscitó gran interés y algunas opiniones en contra.
Algunos sostenían que se trataba de una moda pasajera y que no debíamos dejar que nuestros negocios tuvieran que ver lo más mínimo con los freaks de Internet, algo que no tardaría en fracasar y caer en olvido.
Otros argumentaban que se trataba de un modelo falso y que sería mejor lanzar marcas completamente nuevas, quizá con el objetivo de sacarlas a Bolsa y amasar grandes fortunas.
Yo me resistía a la idea de lanzar marcas para los nuevos medios, dado que estaríamos desaprovechando nuestro enorme potencial y adoptando una estrategia mucho más arriesgada, que podría suponer la ruina de nuestros negocios.
En mi opinión, debíamos llevar a cabo una transición metódica hacia un modelo de negocios que ampliara nuestras audiencias, y nos brindara nuevas oportunidades para convertirnos en un negocio multimedia.
…2007

¿Qué pasó? ¿Estaba o no en lo cierto en 1997, cuando todo parecía tan nuevo e inseguro?
En la última década, se han probado muchas estrategias en el negocio de la prensa regional del Reino Unido. Algunos grupos destacados han sacado nuevas marcas independientes con el fin de captar un mercado nacional, a la vez que ha habido lanzamientos de marcas de clasificados nacionales. Sin embargo, estos lanzamientos no han tenido siempre la misma acogida; de hecho, conozco un único ejemplo exitoso – el de un vendedor de vehículos –. Otros han lanzado cadenas de noticias con nombres de marca nuevos, en lugar de decantarse por sus nombres tradicionales, generalmente con poco éxito.
En Estados Unidos y Europa se han puesto a prueba varios modelos comerciales. Muchos periódicos han perdido importantes sumas de dinero en el intento de encontrar la solución apropiada. Sin embargo, la tendencia general muestra una vuelta a emplear el potencial de las marcas y el paquete publicitario multimedia como estrategia fundamental de éxito.
Actualmente existe más competitividad que nunca, especialmente debido a las máquinas de búsqueda, las páginas de compra y otras plataformas alternativas de distribuir la información. Hoy, los lectores crean sus propios contenidos e intercambian información a través de nuevas páginas, como MySpace o YouTube. No se valoran demasiado las artes del periodismo tradicional dentro de estas nuevas empresas y la gente crea sus propias redes de contactos.
Lo que ha ocurrido finalmente es que hemos conseguido nuevas audiencias, más allá de los lectores tradicionales de nuestros periódicos; cerca de un 20% en nuestro caso. No obstante, lo que aún no hemos sido capaces de hacer es traducir esta nueva audiencia en un aumento proporcional de ganancias. La gente se sigue resistiendo a pagar por las noticias, nosotros hemos sido demasiado lentos en convencer a los anunciantes para que inviertan más dinero en alcanzar audiencias nuevas, más grandes, de distintos medios.
¿Por qué? Todos sabemos que existen esfuerzos por integrar los nuevos contenidos mediático y las operaciones en el negocio de las editoras. Ha sido difícil conseguir que redactores, gerentes de publicidad y agentes de venta operen a través de todos los canales de medios de una manera fluida. Quizá no resulte sorprendente, considerando la larga tradición o bagaje cultural por superar.
También nuestros clientes son reacios a vernos de otra forma y siguen pensando en nosotros únicamente como periódicos; no pueden hacerse a la idea de que ahora somos –o intentamos ser– negocios multimedia. Incluso las agencias de publicidad nacionales se han resistido largo tiempo a integrar nuevos medios en la cartera de opciones mediáticas que ofrecen a sus clientes.
Hoy encontramos nuevas señales de cambio con el surgimiento de redacciones multimedia y con el aumento de agencias publicitarias que contratan a espertos en Internet para la elaboración de las campañas de sus anunciantes. Hoy día, las editoras se afanan por reducir plantilla, mientras emplean a nuevos agentes de venta de publicidad de alto calibre. Esta gente es necesaria para desarrollar estilos de negocio nuevos y mejores con clientes locales. Tenemos que ser capaces de entender sus necesidades y usar nuestra nueva cartera de productos para optimizar nuestras ofertas a los clientes. No se trata de las actividades tradicionales de un periódico, por lo que se precisan otras personas que puedan sacar adelante la nueva empresa.
Llegado este punto, resulta obvio que necesitamos mejorar nuestro marketing. Si nuestro negocio cambia, no podemos permitir que nuestros clientes piensen que seguimos ofreciendo los mismos servicios que hace veinte años.
Nosotros hemos cambiado y nuestros clientes deben saberlo. Tenemos que vendernos de forma más profesional y reinventar la imagen que damos a nuestros clientes. Todo ello sobre la base de las poderosas culturas de marca que hemos heredado.
Nuestros clientes llevan siglos confiando en nuestra prensa impresa; ha llegado el momento de hacer que confíen en nosotros como editoras multimedia.
Después de todo, ahora podemos ofrecer más que nunca.

Page first published: 08.12.2006