Propos de Christopher Bisco, directeur général (Publishing)

Christopher Bisco a rejoint le groupe Cumbrian Newspapers à Carlisle en 2001. Auparavant, il a travaillé pour Portsmouth & Sunderland Newspaper plc (acquis en 1999 par Johnston Press). Ses domaines de prédilection sont l’économie et le marketing. Il a travaillé pour Cadbury Schweppes et Unilever en tant que commercial dans l’équipe de gestion de la marque. Il a quitté Unilever fin des années 70 pour rejoindre KPMG comme consultant en gestion où il est resté jusqu’en 1983, avant d’aller à PSN plc.

Nouveaux signes de changement

Les résultats de votre récente étude m’incitent à vous faire part des observations suivantes. Je ne me penche pas seulement sur la situation actuelle, mais je reviens en arrière et la compare avec certaines observations que j’ai effectuées dans techniques de presse de janvier 1997 et ce qui s’est dit à la conférence Beyond the Printed Word à la même époque.

L’évolution des nouveaux médias s’est-elle poursuivie ces dix dernières années selon mes prévisions ou non ? Y a-t-il eu des surprises de taille ?

1997
En 1997, je travaillais pour Portsmouth & Sunderland Newspaper plc et je dirigeais les activités nouveaux médias qui ont obtenu un très grand succès. À l’époque il s’agissait non seulement d’un des tout premiers sites Internet de journaux, mais aussi de l’audiotexte et d’une aventure unique, celle du texte câble.

Je faisais la promotion d’une stratégie d’intégration où le concept du journal imprimé – notre forte image de marque – était étendu à divers nouveaux supports médias utilisés comme nouveaux moyens de commercialisation. Cela signifiait que nous pouvions exploiter la puissance de notre image de marque et nos contacts avec les clients pour leur fournir de nouveaux services. Je croyais aussi que l’intégration des opérations dans nos activités clés nous donnerait une économie d’échelle qui, en retour, nous assurerait un avantage sur nos concurrents dont les activités nouveaux médias étaient indépendantes du reste.

Mon argument était que cette stratégie nous placerait en meilleure position pour mieux amalgamer nos activités aux nouveaux médias et en parallèle garder nos audiences et nos revenus provenant des annonces classées, qui sont notre base financière.

Je pensais que nos marges de bénéfices s’amenuiseraient en raison de la nouvelle concurrence (en particulier pour les annonces classées), mais qu’il fallait miser sur tous nos atouts pour adopter un modèle multimédia.

L’élément clé était que cette nouvelle commercialisation nous apporterait de nouvelles opportunités pour élargir notre audience et développer de nouveaux services publicitaires.

Des pensées tout à fait radicales à l’époque qui avaient suscité un vif intérêt et aussi engendré une grande hostilité de la part de certains.

D’aucuns disaient que cet engouement allait passer et qu’il valait mieux ne pas laisser ces accros d’Internet s’approcher de nos activités.

D’autres pensaient que le modèle n’était pas approprié, que nous devions lancer des marques tout à fait nouvelles, éventuellement dans le but de les coter en bourse et d’emmagasiner un gros capital.

Instinctivement j’étais contre l’idée de lancer de nouvelles marques pour les nouveaux médias, car le modèle ne reposerait pas sur notre force et notre acquis historique et nous adopterions alors une stratégie beaucoup plus risquée qui pourrait démanteler nos activités.

J’étais pour une transition méthodique vers un modèle économique permettant l’élargissement de nos audiences et fournissant de nouvelles opportunités de croissance basées sur les nouveaux médias.

…2007
Que s’est-il passé ? Avais-je raison ou tort en 1997 ?

Beaucoup de stratégies ont été expérimentées au cours de la dernière décennie dans la presse régionale britannique. Quelques-uns des plus grands groupes ont lancé de nouvelles marques autonomes essayant d’attirer un marché national et des marques d’annonces classées nationales ont également vu le jour. Mais le succès était variable et seule une marque à ma connaissance – Autotrader – a vraiment résussi sur le marché. D’autres ont lancé des réseaux d’informations sous de nouvelles ombrelles plutôt que de les lancer sous la marque de leurs titres traditionnels également avec des résultats variables et bien souvent un succès limité.

Différents modèles économiques ont été testés aux États-Unis ou en Europe. Et nombre de journaux ont perdu beaucoup d’argent en recherchant la bonne solution. Mais la tendance générale montre un retour gagnant à une stratégie qui allie la puissance historique de nos marques et des produits publicitaires cross-média.

Nous avons tellement plus de concurrence qu’avant, en particulier les moteurs de recherche, les sites marchands, les plates-formes alternatives de distribution de l’information. Nos lecteurs sont désormais des créateurs de contenus et ils échangent leurs informations sur des sites tels que MySpace et YouTube. On ne s’appuie plus vraiment sur les talents journalistiques traditionnels dans ce genre de nouvelles approches et les gens créent leurs propres réseaux de contacts.

C’est vrai que nous avons aussi participé à cet élan et que nous enregistrons une croissance solide d’audience en supplément du lectorat de nos quotidiens (dans notre cas d’environ 20 %). Pourtant, nous n’avons pas encore réussi à convertir cette audience en revenus. Les consommateurs ne paient toujours pas pour avoir des infos et nous avons été lents à convaincre les annonceurs de dépenser plus pour toucher nos nouvelles audiences plus larges qui combinent les médias.

Pour quelle raison ? Nous savons tous les batailles dans nos entreprises de presse pour réaliser en interne une intégration efficace de nos activités multimédias. Cela n’a pas toujours été facile d’obtenir des rédacteurs en chef, directeurs publicitaires et du service des ventes qu’ils travaillent de concert pour tous les supports médias. Ce n’est pas surprenant, direz-vous, en raison de la méthode de travail traditionnelle qui perdure depuis des années et des années.

Même nos clients sont lents à changer. Ils ont un mal fou à nous percevoir comme des entreprises multimédias. Ils pensent à nous comme un journal, c’est tout. Ils ne parviennent pas à comprendre que nous sommes – ou que nous essayons d’être – une entreprise multimédia. Les agences de publicité ont tardé aussi à intégrer Internet dans les plans médias de leurs annonceurs.

Mais il y a des signes de changement : le développement de rédactions multimédias ; de plus en plus d’agences de publicité intègrent des spécialistes d’Internet dans l’élaboration des plans médias de leurs annonceurs. De gros efforts sont faits en presse régionale sur la formation des équipes en place et sur le recrutement de nouvelles compétences. Il faut hausser le niveau de nos pratiques commerciales et innover dans ce que nous proposons à nos clients locaux. Nous devons comprendre leurs besoins et puiser dans notre portfolio d’activités afin d’optimiser nos offres. Ce n’est pas un savoir-faire traditionnel en presse quotidienne.

Finalement, nous sommes devant l’évidence qu’il nous faut améliorer le marketing de nos activités. Notre business a changé, nous ne pouvons laisser nos clients sur l’impression que nous leur proposons les mêmes services qu’il y a vingt ans.
Nous avons changé et nos clients doivent le savoir. Nous devons nous montrer beaucoup plus professionnels dans notre manière de nous vendre et nous devons ‘réinventer’ notre image et la communiquer à nos annonceurs et lecteurs. Et ces nouvelles valeurs sont dans la lignée de l’héritage culturel véhiculé par nos marques.
Nos clients font confiance à nos quotidiens depuis des siècles. Désormais, nous devons les amener à nous faire confiance aussi dans notre rôle d’éditeur multimédia.
Après tout, nous n’avons jamais eu autant à offrir qu’actuellement !

Page first published: 08.12.2006