Interview de Magdalena Kock, du groupe Stampen

Magdalena Kock fait partie de l’équipe dirigeante (de 5 personnes) du groupe Stampen AB en Suède, qui englobe plusieurs entreprises (sociétés de presse et imprimeries). Elle fait également partie de l’équipe de management comprenant ces 5 personnes + les directeurs de chaque division. Elle a rejoint Stampen il y a moins de 4 ans.

techniques de presse : Stampen AB est un groupe en pleine expansion, qui a racheté de nombreuses nouvelles sociétés au cours des dernières années. Diriez-vous qu’il existe, au niveau du groupe, une approche commune des ressources humaines (RH) ?

Magdalena Kock : Au cours des dernières années, Stampen a reconnu que les RH étaient un facteur compétitif extrêmement important pour le succès de notre entreprise et décidé qu’une approche RH efficace devait aller de pair avec notre stratégie commerciale. Nous devons donc être très bons dans ce domaine. Lorsque j’ai commencé à travailler pour cette entreprise il y a 3 ans et demi, c’était ma première expérience dans une entreprise média. Ce que j’ai constaté est que les changements et la concurrence croissante dans le paysage média exerçaient une forte de pression sur les sociétés de médias pour s’assurer qu’ils aient les bons employés, afin d’implémenter correctement leur stratégie. Ce qui est important est le développement des compétences. Chez Stampen, mais ce n’est pas spécifique à cette société média, nous avons une situation où le taux de rotation est extrêmement bas. Dans n’importe quelle autre industrie, la plupart des entreprises ont un taux de rotation annuel situé entre 5 et 6 %. Dans notre entreprise, il est de zéro, si l’on exclut les départs en retraite, mais beaucoup de salariés vont partir à la retraite dans 2 à 5 ans. Nous sommes maintenant dans une situation où ajuster l’offre à la demande, avec les personnes adéquates pour développer notre stratégie commerciale, représente un important défi à relever. Nous n’avons pas pu augmenter le nombre d’employés pour des raisons économiques, mais en même temps, le besoin de nouvelles compétences est là. Nous avons mené un processus de transfert de postes en 2005-2006 à travers un programme appelé « transfert de connaissances » (lien direct vers notre site Web : 1803). Cela nous a aidés à parvenir à un bon niveau de coûts, mais nous avons également gagné en flexibilité pour recruter, ce qui était absolument nécessaire.

tdp : Est-ce difficile de recruter dans une société de presse aujourd’hui ?

Magdalena Kock : Pas du tout ; il est très facile d’attirer les gens pour travailler chez nous. Nous avons des marques très fortes. Le problème n’est pas de trouver des candidats, mais de définir vos besoins. C’est également une affaire très stratégique. Maintenant, ce que j’ai réalisé lorsque nous avons lancé un processus de recrutement est que nombre de nos managers n’avaient jamais fait de recrutement. Or vous devez savoir qui vous cherchez. Nous avons donc formé nos cadres à la définition de leurs besoins, car s’il est facile de recruter une personne pour en remplacer une autre au même poste, il est beaucoup plus complexe de définir un changement dans ce poste pour satisfaire aux besoins d’aujourd’hui, de demain et pour dans 3 ans. Ce processus-là est crucial : trouver les bonnes qualifications, la bonne personnalité, la bonne attitude… Et nous perfectionnons encore ce processus pour que nos managers recrutent bien.

tdp : L’un des changements implémentés a été que Stampen a commencé à augmenter les compétences de son personnel. Vous avez créé un programme baptisé « le leadership dans le management ». Vous leur enseignez comment recruter, mais y a-t-il davantage de compétences que vous attendez d’eux ?

Magdalena Kock : Comme je vous l’ai dit précédemment, nous avons décrit dans notre mission que la stratégie RH était le facteur concurrentiel décisif du groupe Stampen. Cela signifie de supporter le développement d’une organisation compétente, créative et efficace : c’est cela la priorité et elle doit être partagée par tout le monde. Nous avions également besoin de définir les valeurs clés qui seraient partagées par tous nos employés et, en première ligne, par nos managers. Et ces valeurs sont en quatre mots : courage, humilité, passion et excellence.

Nous avons travaillé sur la question : Que signifie pour un manager de transmettre ces valeurs clés ? Nous avons fait cela en impliquant les managers dans la discussion, afin de définir leur rôle, puis nous avons organisé de la formation dans toute l’entreprise, du haut vers le bas.

tdp : Il est facile, lorsque l’on travaille dans les RH, de fixer des objectifs aux employés. Mais comment obtenez-vous les résultats recherchés et comment savez-vous que vous obtenez les bons résultats ?

Magdalena Kock : Vous avez raison. Si vous pouvez équilibrer les objectifs de l’entreprise avec les besoins des employés, alors vous créez de la motivation et de l’engagement, mais pour cela vous devez également être précis sur les processus et la manière dont vous mesurez l’efficacité de votre action. Nous mesurons donc les résultats que nous obtenons dans tous les domaines : Qu’est-ce que nous voulons faire et est-ce que cela fonctionne ? Prenons un exemple : Nous avons lancé une évaluation annuelle de nos cadres par les employés eux-mêmes. C’est le point de départ d’un processus d’amélioration continu que nous implémenterons partout : Comment mon employé parle de moi ? Que pensent mes employés de la société ? Car nous devons également nous assurer que tous nos employés comprennent notre stratégie.

Nous avons défini le fait que le développement des compétences soit crucial pour l’avenir comme faisant partie intégrante de notre stratégie. C’est également facile à dire bien sûr. Sur ce sujet, nous n’en sommes qu’au début ; Cette mission a été décidée par nos dirigeants, mais il nous reste à définir de quel type de compétences nous avons besoin pour l’avenir et c’est cela le plus difficile à réaliser. Dès nous aurons fait cela, nous concevrons les programmes de formation nécessaires. Nous avons également décidé de stimuler le recrutement interne et de créer des opportunités de mobilité et de changement de carrière… Vous pouvez très bien avoir les bonnes personnes, mais aux mauvais postes ; dans les grandes entreprises, vous avez davantage de possibilités.

tdp : Qui décide d’envoyer les gens en formation ?

Magdalena Kock : Nous pensons que chaque manager est responsable du budget et de la formation de son équipe en fonction de ses besoins. Quelque chose comme notre programme de leadership pour les managers est bien entendu un objectif à l’échelle de l’entreprise. Cela dit, le message que nous donnons à nos salariés lorsqu’ils choisissent des formations est : Pourquoi et comment allez-vous utiliser ce que vous aurez appris ? Si la personne qui a suivi une formation voit que ses nouvelles connaissances ne sont pas utilisées, cela créera de la frustration et de la déception car elles ne correspondront pas à un besoin concret.

tdp : Comme vous le disiez précédemment, pour la première fois depuis de nombreuses années, Stampen recrute et continuera à le faire dans une large mesure. Mais cela ne résout pas la question de la flexibilité RH dont les éditeurs auront besoin à l’avenir pour équilibrer une période de croissance économique et des périodes plus fragiles. Comment affrontez-vous ce problème ?

Magdalena Kock : Plus qu’auparavant, les sociétés de presse « loueront » des compétences pour des besoins ponctuels, avec à la clé une embauche éventuelle si un projet spécifique fonctionne bien et si un talent est nécessaire pour une période plus longue. Nous avons des partenariats avec des entreprises comme Manpower qui peuvent nous aider dans les procédures de recrutement. Et puisque nous faisons cela assez souvent, nous avons décidé d’inclure ces employés externes et ponctuels dans notre processus d’évaluation (à la fois pour les managers et pour l’entreprise). Il est également très intéressant d’avoir leur perception.


Page first published: 08.06.2007